11.september 2014, 4 dager før oppstart i Innovasjon Norge (IN) skrev jeg ‘Preludium Innovasjon Norge’, om forventninger til den nye oppgaven og hva som vil være fokus som ny leder de første tre månedene. Det kan du lese om HER
Så hva har skjedd?
Tre fokusområder de siste tre månedene:
- Levere på 2014 oppgaver, ‘business as-usual’
- Bli kjent med selskapet, kunder, kolleger, eiere, samarbeidspartnere
- Rigge selskapet for endring i 2015
Milepælsplan og kommunikasjon første tre måneder
Disse oppgavene ble tydelig markert og sortert i en milepælsplan fra september til desember. Hver måned har vi hatt allmøter hvor vi har presentert status. Ukentlig rapporterer jeg til kollegene mine gjennom en Fredagsmail. Fredagsmailene tok jeg med fra årene som leder i HP, en personlig mail som oppsummerer uken og gir et innblikk i hva sjefen har brukt tiden til, hvor jeg vært, hvem jeg har møtt og hva jeg har lært. Her deles refleksjoner underveis som ny leder i selskapet og man kan ukentlig følge status på de ulike oppgavene i milepælsplanen. Vi har også månedlige styremøter i IN og en rekke møter med tillitsvalgte, samarbeidsutvalg og oppdragsgivere.
Vi har også implementert Yammer, et mikrobloggingsverktøy, et internt, sosialt kommunikasjonsverktøy for å fange opp alle spørsmål, innspill og kommentarer. Les HER – en artikkel fra Aftenposten om hva Yammer er og kan bety for et selskap.
SpeedDates med kunder og kolleger
Innovasjon Norges virksomhet har siden etableringen vært gjenstand for debatt og kritikk fra eksperter, næringsliv, organisasjoner, politiske partier og riksrevisjonen.
I tillegg til å sette meg godt inn i eksterne innspill har en viktig prioritert har vært å bli kjent med ‘mine egne’, selskapets stemmer, ved å gjennomføre over 300 1/1 samtaler med kolleger fra Nord og Sør-Amerika, Asia, deler av Europa, Sør Trøndelag, Møre og Romsdal, Hamar, Sogn og Fjordane til Bergen for å nevne noen. Disse samtalene har blitt gjennomført når jeg har besøkt ulike kontorer kombinert med møter og 1/1 med våre kunder, samarbeidspartnere og oppdragsgivere. Selv Nærings- og fiskeridepartementet har invitert på en halvdags speeddate slik at jeg skal bli kjent med hvordan de fungerer.
For første gang har også ledergruppen åpnet opp og invitert rundt 30 selskaper fra næringslivet for å gi oss rake pucker – disse møtene kan du se HER
Ja, det har vært hektisk, men det er dette som danner plattformen i arbeidet videre. Eksterne innspill og evalueringer, forventninger fra eiere og styret, erfaringer og tilbakemeldinger fra våre kunder og kolleger de siste ti årene, er hovedingrediensene som setter retning fremover. Ikke en isolert ledergruppe og et team av eksterne strategikonsulenter. Vi skal gjøre og gjør dette arbeidet selv i denne fasen. Helt åpent og hands-on. Det er dagens ledergruppe som har fasilitert denne prosessen med støtte av nøkkelpersoner i selskapet, og er det en ting som har imponert meg mest i IN – i tillegg til stolthet av å jobbe i selskapet, så er det all kompetansen. Her har vi mye ‘gull’ som skal skinne fremover!
Alle innspillene struktureres underveis og vil bli direkte benyttet i utforming av IN’s nye visjon og strategi for fremtiden.
Fokus er prioritering og handling, ikke flere analyser og utredninger
Vår fokus i alt endringsarbeidet er gjennomføring og handlingsplaner. Vi skal levere på det vi ser vi må endre, på kort og lang sikt, for å sikre relevans – for våre kunder og målgrupper. Og vi skal tydelig kommunisere og dokumentere hvorfor og hvordan.
Og jeg kom på ingen måte til tomt bord, her var det mange som hadde gjort et godt stykke forarbeid både fra styrets- og administrasjonens side over flere år. Her får dere et lite, overordnet innblikk. Detaljer og interne arbeidsdokumenter vil av naturlige årsaker ikke bli publisert her.
Oppsummert, fire drivere for endring i Innovasjon Norge:
- Naturlig oppsummering internt etter første ti år etter sammenslåing av SND, Norges Eksportråd, Norges Turistråd og Statens veiledningskontor for oppfinnere, både fra styreperspektiv og administrasjonen
- Ny regjering
- Ny øverste ledelse (ny administrerende og ny styreleder)
- Nytt statsbudsjett med klar føring om at IN skal omstilles med spesifikk vekt på kutt på 35MNOK i administrasjonen i 2015
Oppsummert, fire endringsområder basert på eksterne og interne innspill:
- Større kundeorientering i organisering av IN
- Reduksjon av kompleksitet og byråkrati
- Mer kostnadseffektiv drift
- Økt ansatteengasjement for et sterkere, samlet selskap
Oppsummert, muligheter for IN:
- Relevans. Organisere oss tettere på næringslivet, oppdragene våre og leveransene versus intern rapportering
- Eie helheten på tvers av siloer. Etablere klare roller, tydelig ansvarsfordeling og større flyt i arbeidsprosesser på tvers av landegrenser, kunder og programmer
- Kapitalisere mer på kompetansen som sitter i organisasjonen – sette signatur på leveransene våre, ikke være så redd for å mene noe offentlig da vi har kompetansen faglig
- Ta en større rolle som premissleverandør til innhold og budskap i fremtidig innovasjonspolitikk
- Tydeligere retning, mål og mening for hele selskapet
19.desember leverte vi en ny, overordnet struktur for selskapet samt en ledergruppesammensetning som signaliserer en tydeligere, kundefokusert retning og en struktur som er lik på alle kontorer, hjemme som ute.
Oppsummert handler det om fire tydelige divisjoner for hvilke målgrupper og oppdrag vi betjener; en for grundere og entreprenørskap, en for vekstbedrifter og innovasjonsmiljøer, en for spesialoppdrag 1: Merkevaren Norge og en for spesialoppdrag 2: Bærekraft Norge 2030. Disse divisjonene henger godt sammen og organiseringen vil fungere som en matrise på tvers av kunder, programmer, tjenester, kontorer og land.
Denne organiseringen vil også gjøre det enklere å synliggjøre hva vi leverer til hvem hvordan – for deretter å måle effekt der den oppstår, for de ulike oppdragene våre. HER kan du lese om vår nye struktur og ledergruppe.
Dette hadde ikke vært mulig uten engasjerte og endringsvillige kolleger og styre!
Hva skal skje fremover?
Vi mangler ikke initiativ, innspill, analyser og overordnede planer – det er vi gode på å lage og å samle inn. Nå skal vi ta et tydeligere ansvar og tørre å ta en mer synlig stemme som en av landets viktigste innovasjonsakselleratorer. Gå i lead for det vi mener er riktig. Vi har en vei å gå når det gjelder å tørre å prioritere bort, utfordre det etablerte ved å foreslå nye metoder og vinklinger, gjennomføre nye initiativ og å stå løpet ut når det implementeres. Vi har behov for å ta oftere og raskere beslutninger og bli ved beslutningene, selv om vi kan ta feil og får behov for justering underveis. For å bli enda bedre og relevante for våre kunder og oppdragsgivere, må vi også demonstrere at vi kan omstille oss og endre oss i takt med den hverdagen våre kunder opplever. Det er en stor oppgave og det vil ta tid.
I tillegg til å basere oss på tidligere, operativ erfaring rundt omstilling og endring, jobber ledergruppen i IN også med akademiske tilnærminger, og ser blant annet til professor John P Kotters 8 steg for endring. Jeg traff Kotter på Harvard tidlig på 2000-tallet og har ved alle mine endringsoppgaver sett til hans arbeid. Ledergruppen ble presentert for hans endringsmodeller allerede august 2014 og 123 ledere og nøkkelpersoner (samt tillitsvalgte) i IN fikk høsten 2014 en presentasjon til hans bok og endringsarbeid «The Iceberg Is Melting» på en fellessamling.
Kotters fabel, «The Iceberg Is Melting» er en uforglemmelig historie om en gruppe pingviner på et smeltende isfjell og de endringene de påtar seg for å overleve og trives midt i en uklar fremtid. Dette er en historie, en fabel som er bygget på hans bok «Leading Change» som var basert på omfattende forskning og som identifiserte 8 steg assosiert med svært suksessfulle endringsforsøk. Leading change tar for seg disse 8 stegene i dybden, mens «Our iceberg is melting» beskriver de i fabel form. Å etablere et felles begrepsapparat, et verktøy når vi snakker om endring, hvorfor vi må endre oss og hvordan vi skal ta fatt er viktig. Med 750 kolleger over hele verden vil vi trenge et felles språk som gir relevans uavhengig av hvilke oppgave man har. Hvilke metafor vi i IN ender opp med, det får vi på plass i 2015. Vi har startet med Kotters fabel og definerer og tilpasser eget innhold i de åtte endringsstegene.
I HP Norge brukte vi ‘garasjen’ som metafor i endringsarbeidet – HP ble opprettet i en garasje, vi måtte bygge en ny, norsk fysisk garasje med eget innhold, vi opprettet et garasjeband og lanserte selvfølgelig en garasjeblogg. Dette er enkle, men svært effektive metaforer for mobilisering i omstilling, som ofte blir undervurdert.
Ny ledergruppe møtes 5.januar og setter sammen ny milepælsplan for januar til mars. Vi skal blant annet, i tillegg til business-as-usual, jobbe parallelt med:
- Å implementere tidligere organisasjon inn i ny struktur
- Identifisere klare endringsleveranser for våre kunder og ulike målgrupper
- Ferdigstille omstillingsscenarier (NB vi omstiller først, deretter avklarer vi nedbemanningsbehovet)
- Jobbe videre med innhold i visjonsarbeidet som har arbeidsnavnet ‘Drømmeløftet’
- Gjennomføre omstilling og nødvendig nedbemanning basert på 2015 budsjett
21.mai – dette er en viktig milepæl i 2015 for Innovasjon Norge. Hele selskapet skal møtes for første gang, på låven til vår nye kommunikasjonsdirektør Elisabeth Morthen som bor 20 minutter fra Gardemoen. Der skal vi på dugnad lage en Innovasjon Norge festival, presentere ny visjon, strategi og merkevareinnhold for de neste ti årene (ved å prioritere bort enkelte interne arrangement og kostnader, finansieres dette uten merkostnader).
Refleksjoner:
Hvordan det har vært å gå «Fra høyteknologisk tempo til statlig byråkrati» det skal jeg si noe om på Styringskonferansen 2015
Godt Nytt År til alle mine kolleger i Innovasjon Norge!
Tusen takk for en så varm velkomst, energi og engasjement, og ikke minst for suveren arbeidsinnsats i 2014!
Tusen takk til alle som har bidratt med konstruktive innspill og råd på twitter, i møter, i blogginnlegg – dere vil kjenne igjen innspillene i IN’s nye retning!
Gleder meg til mandag:)
